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2024/04/30
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持续成长的企业具备什么样的文化氛围?

编者按:

从宣传口号或文化信条上看,很多公司的“使命、愿景、价值观”大同小异,甚至趋同;实际上,每家公司都是非常独特的个体,“千人千面”。

当你走进一家公司,身临其境感受到的文化氛围各不相同,甚至可以说每家公司的企业文化大相径庭。

因此,战略与组织专家苗兆光认为,企业文化有两个维度,一个维度是它外化了的文化信条(比如一些关于“使命、愿景、价值观”的slogan),另一个维度则是一个公司里那些无形的文化氛围——这是公司全员共创的结果,而且这个文化氛围又反过来深刻地影响着每一个人。

 

所以,从创业视角看,想要公司持续成长,我们的创始人在管理企业时,除了总结信条,在文化氛围层面也应该思考:应该带领团队打造一个什么样的文化氛围?

或者换个视角,一家持续成长的公司,在文化氛围层面有哪些共性值得我们去借鉴? 

 

今天,磐霖Recommend给大家分享一篇题为《持续成长的企业所具备的文化氛围》的文章,一起去探寻一下那些持续成长的公司在文化氛围上都具备哪些共性?我们应该从哪些角度去塑造沉淀公司的气质?

 

01

容错文化

 

公司制度,纪律规范是公司发展的基本尺度准绳,但公司在做大做强/高速发展的过程中,很多时候又需要大胆创新,勇于尝试!这个时候,除了要努力保障业务的成功,业务团队肯定也会关心“容错率是多少”、“如果失败,责任在谁”等问题。毕竟,老业务尚有模式可循,开拓新业务难免不出错,那么,如果出错怎么办?公司制度能否网开一面?

 

一个最关键的问题是,如果企业不能容错,只强调整齐划一的纪律,新业务就很难长出来,也很难长大。

 

所以,如果公司里有支持创新的容错文化,那么有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入,以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道,做新业务和创业同等艰辛,有时要把自己的身家都押上去,如果做砸了,不仅荣誉、利益于己无关,就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时,一旦成功,利益也特别高,经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语,正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。

 

总之,业务能够持续发展,或能持续推进新业务的公司都有一个特征:骨干顾虑少、愿意张罗新事儿!

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怎么形成容错文化,特别是做到对承载未来重要价值的新业务容错?怎么培育持续创新的长期主义导向?

 

01 领导人思想开放,对布局新业务的成败看得开

当然这是一个“知易行难”的问题。那些带领企业不断向前冲锋的领导人,一般具备几个思想要素:“灰度”、“中庸”、“度”。

“灰度”是指他们看人的时候能保持一种客观上的平衡,对错不过于绝对化,有错的时候能给予一定的理解,也能从错误中看到积极的东西,有这样可贵品质的老板,他不仅有高度,且足见其心性的宽广;“中庸”和“度”,则强调长期主义,毕竟创新是九死一生的事,很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”,要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估,悉心保护有冲劲的组织生态。

 

02 绩效考核的技术也应改进

所谓考核,考的都是客观事实,有一是一,有二是二。考核是针对于事情,针对于客观目标的。然而,一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标,达到规范的作业标准,这只是对其作出综合评价的一个方面(即“考核”的结果)。对于持续成长的企业而言,对人才在创新、突破维度的考核也同样重要。

 

02

高绩效但适度竞争的文化

 

用高绩效牵引的公司很多,其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里?

 

一些抓高绩效的公司,它们在管理上,有一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰,人人感到巨大的压力,或者用“鲶鱼效应”,激活团队求生欲。其实,这种公司里的人事关系暗流涌动,上行下效者也不在少数,稍有不慎,这种高绩效导向带来的是恶性竞争。

 

自己人相互恶性竞争的公司,这种组织氛围很难培育起新业务,当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时,后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义,把很多企业困住了,这样的组织环境犹如沙漠、沼泽,文化土壤板结、缺乏养分,新业务步步艰险。

 

保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围,培育良性竞争的组织土壤,缓和企业内部的竞争关系,同时对新业务尝试保持容错的开放态度,是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。

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那么,怎么做到引导良性竞争?

 

01 强调团队高绩效,个人置于团队之中

高绩效一定是对团队整体的要求,华为、阿里、美的强调的都是团队绩效。在此主线下,每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下,自己“鹤立鸡群”,很多优秀企业的做法是把奖金包给到团队,团队再对个人进行二次分配,个人绩效与团队整体表现密切关联。如果整体绩效不达标,团队内部个人评优的比例严格控制。团队的绩效太差,团队负责人是会被“连锅端”的。

 

02 有价值观评价

二是要有价值观评价。即便奖金只关注绩效结果,但在对骨干的提拔上,价值观评价是极为重要的一个维度,评价骨干有无作为,一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争,能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场,有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。

 

03

变革文化

 

企业唯变革才能长久,但企业的变革是一个艰难的事,因为变革最最根本的是人的变革,但这又是逆人性的。

 

通常而言,人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处,很多时候我们惯于去评价一个人热爱或不热爱做某件事,但不热爱往往是因为还不熟悉,做着吃力不讨好;如果熟能生巧,从里面体验到成就感和自我价值,就会热爱了。

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一个企业要保持活力,它一定是个吐故纳新的组织。很多管理得当的企业,都能看到一种持久不懈的变革文化。很多互联网企业对此称之为“反思”、“迭代”,例如阿里有“反思会”,华为叫“批判和自我批判”,变革基因、变革精神已经深入卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”,强调不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。

 

这种种做法,都是在增强企业日常变革的意识和能力,在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。

 

04

人本文化

 

为什么有的企业创新人才济济一堂,而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展,只能是“沉舟侧畔千帆过”?原因或许在于,要么找不到有想法的人,要么好不容易有了想法,但没人能把它做起来。可见,变革的内部第一推动力是人的洞见、创意,如果没有人,没有想法,就没有新业务。

 

 那么,为什么好企业里的人才能一拨一拨地长出来?

 

比如,华为的高层团队与阿里相似,现在17位董事会成员中,其中6位在1992年前就加入了华为,那时华为销售收入只有一个亿,这个规模的小民企,人才素质能有多高?但正是这个早期团队核心,在近30年的风风雨雨中,一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮,从美的出去的人才,光是快消领域里就有大批优秀经理人,其中的佼佼者们还成功创立了自己的企业。

 

好企业中为什么能涌现出源源不断的人才,答案不言自明:因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化,人才梯队不断地被造就,新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。

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很多优秀的企业家基本上都有这么一个共识:再大的事业都是人才干出来的,只要有这样的核心团队,有这个队伍在,肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间,这个洞察是有深刻道理的。

 

企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要的特点,就是舍得对人才下大的投入。

 

谈及要大力培养人才,老板们难免有老板的担心:企业本来财力有限,我对管理层投了重资,如果他们有本事了,我hold不住,好不容易培养的人走了怎么办?老板应该怎么突破这个障碍? 

 

领导人做的很多事本身就是逆人性的,明知有这样那样的风险,但为了企业升级,人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。

 

我们看到很多华为出来的人,到处给企业讲怎么做IPD,做这件事的几乎都是华为出来的人。华为斥巨资培养人才,但人才在市场流动的过程中,很可能帮助到华为的竞争对手。

但这并不会动摇华为的领先优势,因为华为有着动态的、持续进益的人才培养活水源头。正因为不进则退的竞争,所以企业一定要培养人,舍得对人才投资,唯有优秀人才才是推动事业往前走的根本动力。

 

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来源:华夏基石管理评论